ВМФ РФ как управленческий кейс

С некоторых пор гуляет по Сети один интересный, хотя и довольно давний документ, подлинность которого, во всяком случае, не вызывает ощутимых сомнений. Называется он длинно: «Справка-доклад по вопросу “Некоторые особенности организации несения служб и бытовых условий на кораблях ВМФ РФ, отмеченные офицерами ВМС Франции в период проведения совместных российско-французских учений и визита кораблей СФ в порт Брест”». Документ не является секретным, датирован 10.11.2004 и адресован тогдашнему командующему Северным флотом вице-адмиралу М.Л. Абрамову. Эти неполные 15 страниц текста (см. Приложение) я всех призываю прочитать, независимо от отношения к армии и интереса к военной тематике в целом. Содержание его значительно шире, ибо демонстрирует специфику управленческой культуры в России, отраженную, как в зеркале, в глазах представителей иной культуры. Такие вещи всегда порождают у умного человека ворох самых разных соображений — нижеследующие комментарии к документу, понятно, никоим образом их не исчерпывают.

Итак, по окончании совместных учений 2004 года Северный флот озаботился такой вот рефлексией — сбором и обобщением впечатлений о себе французских офицеров. Можно предположить, что это в техническом плане была не самая простая задача, отнюдь не какое-то анкетирование или интервьюирование в заранее отведенный для этого час: нужная информация собиралась в разных местах, в разное время, от разных информаторов и, наверняка, помимо их ведома. Это, безусловно, делает честь соответствующим службам флота. Впрочем, надо сказать, что навык институционализированной рефлексии в нашей армии все-таки присутствует не первое столетие: регулярные и формализированные «разборы полетов», обязательное формирование списков предложений по улучшению состояния дел, сбор впечатлений сторонних наблюдателей и сравнение с «конкурентами» — все это, в общем, издавна имелось штатным образом в военной управленческой технологии, делая ее более продвинутой, нежели современная ей гражданская. Действительно, такие, в общем-то, очевидные инструменты менеджмента в советское время были крайней редкостью «на гражданке», да и сейчас неведомы большому числу организаций не очень высокой управленческой культуры. Военных же, как говорится, научил этому кровавый опыт поколений…

Тем не менее, содержание справки-доклада оставляет впечатление, в общем, довольно грустное. Сравнение порядков на французских и российских кораблях почти по всем пунктам выигрывают французы — и лишь в немногих местах можно говорить просто о разнице, не подлежащей оценке в координатах «лучше-хуже». («Корабли ВМС Франции окрашены более светлой краской. На фоне моря они менее заметны с воздуха, чем более темные российские корабли. На фоне берега — наоборот».) Организация службы на французском флоте, исходя из текста доклада, выглядит более разумной, эффективной, менее ресурсоемкой и менее обременительной для моряков.

Здесь, однако, стоит отметить следующее. Практически все перечисленные в докладе слабые места российской морской службы можно поделить на три условные группы.

В первой окажутся какие-то моменты в значительной степени эргономического характера (неправильный выбор краски для трапов, отсутствие спутниковых телефонов на борту), до которых, похоже, просто не достали руки. В их случае имеет место рутинный обмен опытом равных субъектов: всегда у кого-то что-то лучше и другому не зазорно перенять это без лишних эмоций. Именно подобные моменты автор доклада перечисляет в заключительных выводах, понимая, что, в общем, и у нас ничего не стоит полезным образом применить сделанные наблюдения.

Вторая группа — недостатки, связанные с низкой обученностью персонала. («В связи с тем, что предварительно организация спуска (резиновой лодки. — Л.У.) отработана не была и крепление лодки к гаку не было отцентровано, лодка спускалась почти в вертикальном положении, а находившийся в ней боец спецназа цеплялся за гак. Французы отметили, что это опасно».) Их немало, но они понятны: российский флот довольно длительное время был крайне ограничен в количестве выходов в море. А хорошим моряком на берегу стать невозможно. В последние годы, как будто, некоторые благоприятные изменения по этой части произошли — если только нам не сильно врет поток новостей.

А вот третья, самая объемистая группа неблагоприятных сравнений уже несет принципиальный характер, так как имеет отношение к тому, что принято называть культурой управления. Именно о ней и хочется немного порассуждать.

Человек, поднаторевший в управленческом консалтинге, прочитав доклад, возможно, скажет с ходу: «Чего там, все ясно — проблема стандартная, повсеместная и хорошо изученная, называется — отсутствие навыков делегирования полномочий сверху вниз. Отсюда все эти поразившие французов вещи: дрейф принятия любых решений далеко вверх по служебной лестнице, когда крупному начальнику приходится принимать массовым образом решения по столь незначительным вопросам, что качество этих решений неизбежно страдает: помимо прочего, начальнику просто не заставить себя относиться к ним серьезно. Отсюда же, например, и упомянутая беспомощность вахтенного офицера, который не понимает, кто управляет движением корабля — он или кто-то из присутствующего на ходовом мостике высшего начальства. И вообще — избыточное присутствие старших офицеров там, где на французских кораблях самостоятельно работали мичмана и матросы. Эти же проблемы, в конце концов, и определяют поразивший французов грубый стиль служебного общения — с обилием ругани, криков, оскорблений подчиненных и т.д.»

«С этим мы сталкивались сто раз у наших клиентов, — скажет наш специалист. — И знаем, что делать — как научить организацию правильному делегированию полномочий. Когда эти полномочия и соответствующая им ответственность оказываются по максимуму опущены вниз, начальство без исключительной необходимости не лезет в дела подчиненных, а подчиненные, в свою очередь, знают, что область их компетенции неприкосновенна. У военных внедрять современные принципы даже, наверное, проще, нежели у гражданских, — ведь у них уже есть вполне формализованные должностные инструкции, не сравнимые с теми кашеобразными текстами, которые мы видим в этом качестве у наших негосударственных клиентов».

Все, однако, не так просто. Стоит лишь взглянуть на существующий порядок под несколько иным углом (столь нехарактерным для большинства критиков российской армии). А что если допустить, что замеченные французами «странности» не есть какие-то недоработки, подлежащие исправлению, а, напротив, естественные проявления некой системы, обладающей связностью и всеохватностью, и самим своим существованием обязанной совокупности вполне объективных привходящих обстоятельств? Давайте попробуем.

Наверное, главное итоговое впечатление от встающей со страниц доклада реальности российского ВМФ будет таким: важнейшей проблемой, перманентным источником первостепенной опасности для корабля является его экипаж. Перед этой угрозой отступают даже угрозы внешние, воспринимаемые не столь остро: («В море на французских кораблях постоянно работают в активном режиме РЛС освещения воздушной и надводной обстановки. НА БПК (“Адмирал Чабаненко”. — Л.У.) ОВЦ периодически выключалась, в результате чего самолет “Нимрод” ВВС Великобритании и один гражданский британский вертолет были обнаружены только после пролета вдоль борта на малой высоте».) Зато команда российских кораблей ни на миг не оставалась без внимания: ее все время терзают многочисленными и явно избыточными, по мнению французов, вахтами, сверхмассивным бумажным документооборотом (а не электронным, как у французов), столь же избыточными построениями, непрерывным мытьем разных частей корабля независимо от степени их загрязненности и с минимальной механизацией процесса, передаваемыми по корабельной трансляции командами, имеющими целью регламентировать те моменты жизни экипажа, которые на французских кораблях проводятся моряками самостоятельно, без внешних напоминаний и указаний. Все сделано для того, чтобы сократить по максимуму время, когда моряк остается наедине с собой, своими мыслями или с товарищами в неформальной обстановке, — сокращено до технологического минимума его свободное время и ниже санитарного минимума — время сна (12 часов у французов и 6 у наших). В итоге выходит, что те редкие часы, когда моряк предоставлен самому себе, он, наверное, предпочтет посвятить сну, восполняя недобранное. Затруднено для нашего моряка обособиться не только во времени, но и в пространстве (автор доклада обращает внимание на практикующийся во французском флоте запрет для старших офицеров на проникновение в кают-компанию младших), а также почувствовать себя самодостаточным информационно («Нет доступного и наглядного доведения общекорабельной информации до экипажа»). В общем, член экипажа максимально атомизирован и, если так можно сказать, роботизирован — превращен в абсолютно беспомощную в отсутствие непрерывного внешнего управления машинку.

Что это все значит? То, что персоналу не доверяют, считая его неспособным действовать во благо общему делу на базе личной, внутренней, а не внешней мотивации. Напротив, имеется убеждение, что внутренняя мотивация будет, чего доброго, носить деструктивный характер (саботаж, воровство, антисубординационная круговая порука и т.д.).

Наш консультант, впрочем, скажет на это, что не видит здесь пока собственно военной специфики. Ну, да — подобное в принципе бывает и в гражданских, причем даже частных, компаниях — и там, в целом, успешно «лечится». Начальство удается убедить в том, что стоит внедрить иную схему отношений — основанную на доверии, делегировании полномочий и ответственности, исключающем мелочную опеку. Не сразу, но все привыкают к хорошему и начинают работать гораздо лучше, чем прежде. А кто не в силах совладать с новыми принципами — те покидают компанию.

Собственно, вот оно все-таки и прозвучало, то главное, что отличает здесь военный и гражданский мир: не особый род задач, не традиции, а одно техническое, не слишком заметное обстоятельство. Состоит оно в том, что в армии начальник почти полностью лишен возможности распоряжаться своими кадрами. Оперативно увольнять со службы или хотя бы удалять из части тех, кто «не тянет» и, напротив, набирать тех, кто, на его взгляд, нужен. Служить приходится с теми, кого пришлют, и процедуры управления людьми должны быть пригодны для работы с подчиненными любого качества, т.е. заточены на самый плохой в этом смысле вариант из возможных.

Что же, выходит, ничего тут изменить нельзя? Но ведь мы видим у французов совершенно иную картину — а там тоже армия, и вряд ли кадровые полномочия командира французского корабля так уж сильно превосходят таковые у его российского коллеги. Причем в обоих случаях подавляющая часть экипажей — служащие по контракту, а стало быть, к проблеме принципа комплектования ВС наш вопрос прямого отношения не имеет.

Тем самым, перед нами встает альтернатива: либо предположение о деструктивности внутренней мотивации en masse российских моряков — в значительной степени ошибочно и вполне допустимо опираться на эту мотивацию при организации несения службы, либо французские моряки в плане этой внутренней мотивации отличаются от наших.

Причем второй вариант также распадается на два: французы — другие потому, что они другие изначально (от природы либо в результате целенаправленного отбора), или же они другие потому, что сами условия службы делают их другими, создавая конструктивную внутреннюю мотивацию взамен деструктивной. Соответственно, каждый из трех случаев подразумевает свои собственные рецепты для внедрения новых отношений.

— Просто изменить служебные процедуры, основываясь на доверии к членам экипажа, — и последние с радостью примутся оправдывать это доверие (в первом случае).

— Нанять на флот людей, похожих на французов (во втором).

— Сперва изменить условия службы, после чего действовать, как в случае первом (это третий).

Если же говорить серьезно, то истина, конечно же, предполагает комбинацию всех трех причин, хотя и с разными весовыми коэффициентами. Причем оценить этот вес со стороны невозможно: для этого надо залезть вовнутрь нашей военной жизни, причем не на месяц и не на год.

А потому не стану делать вид, что знаю правильный рецепт. Со стороны можно только высказывать отдельные соображения, вроде такого.

Конечно же, позитивная мотивация в значительной степени убивается суровостью бытовых условий на корабле. Дело тут не в том, что таковые должны быть, как в пятизвездочном отеле, а в том, что человек, попадая на сколько-нибудь продолжительное время в среду, бытовые стандарты которой на порядок хуже привычных, не может не ощущать себя униженным. А чувство унижения рождает агрессию — тайную по отношению к унижающей среде и открытую по отношению к тем, к кому ее можно безнаказанно адресовать. (Отсюда, например, растет большая доля корней пресловутой «дедовщины» срочников.) В результате сама среда становится насыщена агрессией, неуютна и, опять же, унизительна для моряков — они это чувствуют даже в том случае, если убеждены, что все нормально и иначе быть не может… В общем, удивившее французов отсутствие горячей воды в каютах и сверхжесткое ограничение на таковую в душах, низкое качество питания, сложности передачи личной корреспонденции, избыточные ограничения увольнений на берег, отсутствие свободного времени, о котором уже говорилось, и даже просто недружелюбная навигация во внутренних помещениях корабля — все это не просто показатель уровня благосостояния государства-флотовладельца, а довольно важный фактор, определяющий отношение моряка к своей службе и своему кораблю. Будет ли он считать то и другое ценностью, обладать которой престижно и потерять которую крайне неприятно, или же случайным, вынужденным обстоятельством жизни, которое надо просто перетерпеть, напрягая инстинкт самосохранения?

Приложение. Справка-доклад по вопросу «Некоторые особенности организации несения служб и бытовых условий на кораблях ВМФ РФ, отмеченные офицерами ВМС Франции в период проведения совместных российско-французских учений и визита кораблей СФ в порт Брест»